Гостиничный бизнес в России: интервью с Вадимом Прасовым

Недавно в гости к TravelLine приезжал Вадим Прасов — вице-президент Федерации Рестораторов и Отельеров в России, управляющий партнер УК «Альянс Отель Менеджмент». Пользуясь случаем, мы задали ему несколько вопросов о гостиничном бизнесе в России. Читайте интервью, чтобы узнать:

 — успехи туриндустрии в 2022 году: новые объекты и ниши,
 — какие компетенции нужны управленцу и где брать кадры,
 — почему россияне стали больше бронировать отели 5*,
 — будет ли продолжение кешбэка в 2023 году,
 — какой вектор будет в туриндустрии в 2023 году.

— 2022 год был сложным эмоционально, но в общем для большинства отелей страны он был удачным. Иногда думаю, каково было бы ощущение от 2022 года, если бы не было 2020-го и 2021-го. В некотором смысле мы были подготовлены к тому, что будет сложно. На самом деле, я не могу вспомнить время, когда у нас было просто.

К успехам года я бы отнес нулевой НДС для отелей. Это история, которую мы пытались реализовать с коллегами на разных уровнях лет 10. Может быть, пока что не в идеальном формате, но мы к этому двигаемся. Конечно, это коллективный успех, успех индустрии, Ростуризма упраздненного.

На днях был диалог президента России Путина с министром экономического развития Решетниковым, в результате которого было принято принципиальное решение о нулевом НДС для туроператоров. В начале сентября прошлого года на Президиуме Госсовета во Владивостоке я обращался с этой просьбой к Президенту, по итогам мероприятия вопрос попал в перечень поручений главы государства. Сейчас решение принято, что не может не радовать, хотя полгода назад считалось, что это вообще не реализуемо. Но проект, кейс в итоге получился успешным.

— Каждый год открывается что-то, не обязательно интересное, но новое. Интересная штука: в РФ не очень много необычных объектов — меньше, чем в некоторых развитых в части туризма странах. Например, отель в скалах, во льдах, на деревьях. Думаю, причина в том, что у нас пока не заполнена ниша просто современных и комфортных отелей. Необычный отель — это овер-проект с точки зрения финансирования и реализации. Создание необычного отеля всегда будет стоить дороже — из-за дизайна, локации, инновационности. А у нас просто качественных отелей пока недостаточно. Сначала надо заполнить эту нишу.

Потенциала в нашей стране много: огромная территория, 10 часовых поясов, масса потрясающих природных достопримечательностей, есть и рукотворные, большой интерес к развитию туризма — пока внутреннего, чуть позже и въездного. Некоторые направления в любом случае будут «выстреливать». Проблема в том, что сколько бы мы ни видели перспективных ниш, цикл строительства отеля сейчас три года. Полгода проектирования, грязная стройка, чистая стройка, оснащение, запуск… Самый быстрый проект на моей памяти был года полтора.

В прошлом году был кейс с модульными отелями, государство говорит: надо срочно построить к лету 2 000 номеров. Мне было интересно посмотреть, как это к лету получится. Не получилось. Нельзя реализовать недостижимое, надо было изначально цепляться за действующие проекты, рабочие. Например, загородные объекты, в которых уже есть персонал, инфраструктура, гости. Добавьте номерной фонд, модульный, быстровозводимый, и это полетит гораздо быстрее, чем просто в чистом поле. На мой взгляд, реализовывать проекты в существующих локациях правильнее, быстрее и надежнее.

— Считается, что окупаемость отеля от 8 до 12 лет. Это появилось давно, это классический пример, штамп, который упоминается в СМИ. В реальности можно окупить и за 6 лет, а можно и за 15 не справиться с задачей.

Вопрос в том, сколько ты потратил на строительство, насколько правильно выбрал концепцию и место. Плюс стоимость денег. 141 Постановление Правительства, по которому инвесторы могут получить кредит на строительство отеля по субсидируемой ставке от 3% до 5% годовых на срок до 15 лет, — исключительное за всю историю гостиничного бизнеса страны. Разве что еще во время Олимпиады в Сочи была возможность брать кредиты у ВЭБа под 2% годовых.

— Если говорить про управленцев, то это адекватность и способность к аналитике. Гостиничный бизнес весь про адекватность. Она дает возможность анализировать, смотреть вокруг, учиться у коллег, впитывать знания и идеи. Вот как выстроить идеальный сервис? Это же всегда не легко и просто. Например, мы хотим сделать в Йошкар-Оле идеальный сервис. Это очень долго, сложно, но если поставим задачу сделать адекватный сервис — это уже можно реализовать. Наверное, он будет не идеальным, но мы же не в Юго-Восточной Азии находимся, где у жителей некоторых стран сервисность просто в крови.

Любой управленец должен постоянно анализировать. Любое принятое решение — перебор вариантов, выбор из этих вариантов оптимального. Ты находишься в некой системе координат и постоянно апдейтишь то, что происходит. Следишь, насколько меняются внешние факторы, погодные условия, добавляются или исчезают конкуренты, появляются у них новые сильные, слабые стороны.

Вопрос в том, что если ты понимаешь свое место в системе координат, тебе гораздо проще определять, кто твоя целевая аудитория и какое уникальное торговое предложение ты этой аудитории предложишь.

— Конечно, хочется, чтобы все сотрудники работали от и до и соответствовали занимаемой должности. Но проблема с линейным персоналом, безусловно, существует.

Туризм и гостиничный бизнес занимал последние годы места в самом хвосте списка отраслей по величине медианной зарплаты, по данным Росстата и СберИндекса. Это как раз отражает уровень рентабельности бизнеса и, соответственно, возможность увеличивать фонд оплаты труда. Когда у твоего бизнеса нет возможности платить больше, ты вынужден брать тех людей, которые готовы работать за такую зарплату. И ты вынужден рассчитывать на то, что сможешь их научить, что они будут работать хорошо и правильно. Иногда это просто тяжелая, вынужденная задача, связанная с экономикой процесса.

Если говорить честно, то такой сервисности, когда человек прямо готов в этой профессии раствориться, наши люди не чувствуют. Мы не очень любим, а иногда и не очень хотим улыбаться. Жизнь непростая, не привыкли, к стоматологу надо, менталитет — масса причин.

Как прыгать перед гостем на задних лапках — вроде более или менее понятно, но не означает, что это можно или нужно в каждом случае реализовать. А вот как быть на одном взаимоуважительном уровне с гостем, а к тому же с особо важным гостем — это гораздо сложнее. Потому что это в том числе и психология, и уровень образования, и способность общаться на определенном уровне. Некоторым гостям этого очень хочется.

В этом смысле формирование команды — очень непростая задача, и она, конечно, долгосрочная.

— Чаще всего мы воспитываем управленцев у себя внутри. Я не могу назвать это прямо социальным лифтом, все же это отдельные примеры, не слишком массовые. И не каждый человек хочет и может быть руководителем, готов и способен расти. Есть люди, которые на какой-то должности могут проработать 30 лет спокойно вообще. Нет у них желания, амбиций, все их устраивает, ну, может, кроме зарплаты… (Смеется.)

У нас в стране люди иногда вырастают в нашей профессии за три года. Например, начал администратором, хорошо себя показал, стал старшим администратором, потом руководителем службы, а годик поработав в этой должности, можно стать и руководителем отеля, если звезды, конечно, сойдутся. Но вопрос в том, что человек, который не руководил тремя, не может руководить сразу тридцатью или тремя сотнями. Соответственно, когда человека без управленческого опыта ставят руководить сразу целым коллективом, — это всегда провал.

А в целом — разные бывают сценарии, но если у человека есть цели, он достаточно амбициозен, способен системно мыслить, учиться, анализировать, принимать на основе анализа правильное решение и нести за принятое решение ответственность — он однозначно вырастет в профессии. Отдельно отмечу, что способность к обучению — один из важнейших факторов, и учиться нужно всю жизнь.

У нас в компании есть операционный директор. Я ее очень уважаю за способность много работать и много делать. Она многие вещи изучала самостоятельно, понимая, что ей не хватает собственных знаний для принятия решения или для контроля какого-то подразделения. Например, больше 10 лет назад, будучи генеральным менеджером одного из отелей, она сама изучила бухгалтерию, план счетов, проводки, когда ей нужно было оценить работу главного бухгалтера предприятия. Не каждый человек в состоянии себя преодолеть и начать самообразование.

— Дисциплина. Это не всегда про «красиво», иногда про «жестко». Театр начинается с вешалки, а отель — с дисциплины.

Многим кажется, что отельная сфера — это романтика. Особенно глэмпинговые истории. «Ой, это классно, модно» — да, но до тех пор, пока тебе гость в лицо не сказал: «Эй ты, почему у меня в номере комары?». Многие люди не готовы к этому, это их оскорбляет, коробит, потому что они старались, а гость не оценил.

В нашей профессии в добавок к сервисности обязательно нужна и стрессоустойчивость. А вообще у нас технологичный бизнес, он про определенный уровень профессионализма, профессия хлопотная, но в ней очень комфортно.

Вот задача для управленческого решения: апрель-май 2020 года, пандемия, ограничения, загрузка 6%. Что делать? Были люди, которые считали, что самое важное — сохранить весь персонал. Но когда выручки ноль, зато весь персонал сохранен — что это, как это? Ты красивый за чей-то счет. Удобно быть хорошим за чужой счет, но если ты менеджер, ты должен анализировать, ты должен принимать управленческие решения.

Например, пандемия, отель работает с минимальной загрузкой, но регион/город хочет где-то размещать ковидный персонал или вахтовиков на карантин, ну или возвращающихся из-за границы россиян на тот же 14-дневный карантин. И кто-то за это поборолся, эту загрузку получил и продолжил работать, пусть и в качестве обсерватора.

Очень-очень разные ситуация на рынке. Я считаю, что в целом гостиничный бизнес прошел пандемию хорошо, потому что гостиниц, которые закрылись, совсем немного. Посмотрите, что было с ресторанным рынком. Там процентов 30−40 заведений ушло на дно. Сам по себе гостиничный бизнес достаточно живучий, хотя и не сильно рентабельный. Но хотелось бы, чтобы люди больше понимали, чем они занимаются, зачем и почему. Не все хотят и готовы расти, учиться.

— Во-первых, это сезонный бизнес, у которого достаточно приличный сезонный спрос. И нормальный лагерь с нормальными сменами и интенсивностью востребован. И за пределами этих смен бизнеса не видно. А здесь, как бы они ни продавали, у них есть восемь отрядов, в каждом по 30 койко-мест. Вот они это продали, и им достаточно.

Сложная история, я не вижу большой экспертности на рынке в области детского отдыха. Еще его довольно жестко контролирует государство.

— Я не думаю, что благосостояние россиян как-то существенно падает, в это непростое время экономика страны выглядит довольно устойчивой. Покупательная способность сохраняется, россияне стали, на мой взгляд, гораздо устойчивее к стрессам, хотя мы и раньше неженками не были.

Во время пандемии несколько раз и в Госдуме, и в Правительстве возникал вопрос по введению ограничений цен в отелях, и я неоднократно выступал оппонентом в таких инициативах. Ценообразование — рыночный механизм, и если номера в отеле стóят 50, 100 или 300 тысяч в сутки, но свободных номеров нет, значит, у этого отеля есть свой потребитель, и в такой ситуации ограничивать цены категорически нельзя.

В целом мы видим, что структура потребления несколько меняется, решения иногда становятся более спонтанными, принимаются в последний момент, но внутренний туризм однозначно жив, и к нему очень хочется добавить въездной поток, по крайней мере, из дружественных нам стран Ближнего Востока, Южной и Юго-Восточной Азии.

Конечно, не у всех социальных слоев населения страны есть деньги на отдых, у части их не было и вчера, и, возможно, не будет завтра. Однозначно хотелось бы, чтобы люди, выходящие на пенсию, были достойно вознаграждены за многолетний труд, получали деньги, которые позволяли бы им путешествовать, как, например, пенсионерам европейских стран. Хочется, чтобы у всех детей была возможность путешествовать независимо от обеспеченности родителей.

До пандемии, если брать ситуацию после Чемпионата мира по футболу, Москва показывала результат, уже схожий с ведущими мировыми столицами с точки зрения загрузки и ADR по сегментам. Это был город, в котором уже ощущался дефицит коллективных средств размещения. Пандемия эту историю подпричесала, потому что нельзя внутренним потоком заместить отсутствие зарубежного. Для Санкт-Петербурга это еще более характерно, потому что процент иностранных гостей, которые посещали город с культурно-познавательными целями, был значительно выше.

До 2014 года Москва входила в топ-3 худших городов в Европе по соотношению сервиса и качества. А после 2014 года стала ходить в топ-3 лучших. Что за чудеса? А ситуация простая: доллар стоил 30 рублей, стал 60. Номер в отеле стоил 400 евро, а стал стоить 200. И за 400 евро сервис был не очень, а за 200 — огонь. Все познается в сравнении. Что лучше: пятизвездочный отель или хостел? Нужно сравнивать каждый в своем сегменте. Может быть плохой пятизвездочный отель, а может быть крутой хостел с оценкой 9,9.

— Я практически уверен, что детский и социальный кешбэк все же останутся. Как в 2021-м и 2022-м уже не будет. Кешбэк — маркетинговый механизм, и, наверное, его не надо было распространять на города повышенного спроса. Возьмем Сочи: в него и так бы поехали, здесь единственный открытый аэропорт на Черноморском побережье России. Кешбэк надо донастраивать и распространять, например, на Лазаревское. Там спрос несравним с Адлером и Имеретинкой, там отель три звезды стоит 2 500−3 000 рублей, и там как раз можно было бы стимулировать спрос и в Анапе, и в Геленджике.

Мне кажется, что мы про персонализацию, про цифровизацию, про более четкое определение своей целевой аудитории. В глобальном смысле это очень нужно. И мы про соотношение цены и качества очень правильного. Потому что сейчас еще есть возможность подумать и побороться за это соотношение и за довольного и лояльного гостя. Суть даже не в том, как быстро или долго будут открываться границы. Конкуренция будет всегда. И очень плохо расслабляться в этом смысле.

На мой взгляд, сервисную функцию легко потерять, но очень сложно приобрести. Очень важно не работать над повышением сервиса и качества внутри каждого отеля. А что касается направлений, их становится больше внутри страны. У нас очень много уникальных мест, и хочется, чтобы к этой уникальности добавилась еще и качественная туристическая и гостиничная инфраструктура.

Чем больше становится сервисных объектов, комфортных, современных, с адекватным соотношением цены и качества, тем больше уровень конкуренции, тем выше сервис в индустрии в целом.

Перед нами стоит вызов: как доказать собственным согражданам, россиянам, что можно оставлять деньги внутри страны.