По следам OVERBOOKING:
15-летие, цифры, личное

— Понятно, что есть какая-то проза дня. Это годовые планы по выручке на три года, на пять. Прибыль, ebitda, рост клиентской базы и прочее. К счастью, нам удается идти с опережением этих планов чаще всего. Но есть и совершенно другие удивительные цифры, которые неочевидны на первый взгляд.

Например, это количество часов в командировках наших сотрудников. Мне однажды Александр Шаров сказал, что он 200 дней в году ночует не дома. Получается, что командировки — это прям основное время нахождения, а домой ты приезжаешь по остаточному принципу.

Меня еще очень цепляют цифры, когда наша хозяйка по кухне говорит, что сегодня в нашем офисе было выпито 500 чашек кофе. Далеко не каждая кофейня в нашем городе может похвастаться таким результатом. А для нас это такая проза жизни.

Еще из интересных цифр — это количество часов, потраченных на разработку каких-то сложных инструментов. Например, тот же самый модуль бронирования. Сейчас сложно подсчитать, сколько времени мы потратили, но это прям какие-то астрономические цифры за 15 лет.

Удивляет, когда узнаешь, что в саппорт за день прилетает 600 запросов. Или количество фича-реквестов — 450 запросов на доработки и улучшения мы получаем каждый месяц, это примерно 5 000 запросов в год. И ты должен как-то балансировать в этом всем. Это те цифры, которые по-настоящему удивляют. Вот они и являются показателем масштабов, а где-то даже здоровья и успешности бизнеса.

—  Такое случалось только один раз. Это было в самом начале, году в 2010-м. Отработав в 2009 году все лето и подключив практически все отели Казани, мы обнаружили, что можем заработать примерно 1 000 $ в месяц. И это при том, что у тебя в проекте уже команда из 15 человек.

И вот ты понимаешь, что, возможно, изначально была выбрана не та бизнес-гипотеза. Может быть, вся эта история нерабочая в принципе. Ну, тогда тебя просто ждет участь 99% всех стартапов, которые оказались в долине смерти.

— Есть у человека такой феномен — привязанность к результатам своего труда. Я, видимо, настолько люблю проект, которым занимаюсь последние 15 лет, что вариант взять и закрыть его — это слишком. Слишком много у нас переплетено такого совместного. Где-то уже начинаешь к проекту относиться не как к работе или бизнесу, а как к родному сыну. Когда-то это хорошо, а когда-то не очень. Но у меня вот так.

—  Думаю, что самое сложное решение в бизнесе у меня еще впереди. Но могу сказать, что самое неприятное на позиции директора — это, конечно, увольнения. В ковид нам пришлось одним днем сократить 57 человек. И пусть мы все сделали по фэншую: с тремя зарплатами, отпускными и премиями. Но это был, наверное, самый тяжелый день в моей жизни.

— Про спокойствие говорить не приходится, у нас перемены происходят очень быстро. И у тебя волей-неволей вырабатывается дополнительная стрессоустойчивость. С одной стороны, это, наверное, не очень полезно. А с другой, это дает возможность наращивать доспехи и броню, чтобы выживать.

Тут еще многое зависит от того, как ты к стрессу относишься. Одни смотрят на него как на такую большую и очень неприятную сущность, которая заставляет все время находиться в разобранном состоянии. Другие видят в стрессе внешнее воздействие, которое побуждает какие-то изменения делать. Возможно, очень неприятные. Например, чтобы спастись, надо холодную реку переплыть. Но, переплыв эту реку и отдышавшись, ты где-то стал слабее, а где-то сильнее. Но при этом у тебя точно появился опыт переплывания холодных рек.

—  Минусы крупной компании вытекают из ее плюсов. С одной стороны, у тебя уже есть какие-то большие показатели, мощности, крупная клиентская база, много сотрудников. Но с другой стороны, очень важно при этом не расплескать атмосферу. С этим прям надо заморачиваться. То есть HR-ы, внутренние руководители и ты сам должны постоянно помнить, что эмоциональный фон внутри компании должен быть здоровым.

Главная ценность TravelLine — это люди: наши клиенты и наша команда. Потому что любой бизнес — это отношения людей. И от этого зависит качество общения и качество жизни.

Еще, когда ты управляешь большим кораблем, резкие маневры и изменения приходится делать с большой осторожностью. Например, когда едешь на моторке по Волге, можно делать все что угодно: и резкие развороты, и где-то на глиссер выйти, и даже прыжки по волнам сделать. А если плывешь на теплоходе, то резкий поворот руля приведет к тому, что в начале судно резко повернется, а потом просто ляжет на воду и утонет.

С другой стороны, теплоход может перевезти огромное количество людей. Конечно, гнать на моторке по Волге гораздо драйвовее, чем ехать на теплоходе. Но когда ты превратился в теплоход, то и вести себя приходится соответственно: избегать резких движений, где-то страховаться. На тебе слишком большая ответственность, ведь ты рискуешь уже не только своей жизнью, но и жизнями других людей — командой, пассажирами, клиентами.

— Тут прям издалека начну. Проблема нашего образования и воспитания в том, что у нас, к сожалению, очень любят наказывать за ошибки. Например, если ты рассказал стишок с запинкой, тебе обязательно поставят плохую оценку. Да еще и перед классом скажут что-нибудь из серии: «Мог бы лучше, но не постарался». Понятно, что все это не особо мотивирует. И тут многие впадают в крайности: либо ты становишься отличником, который страшно боится ошибок и потихоньку сходит с ума. Либо пофигистом, которому уже на все плевать. В институте все примерно так же.

Потом в жизни у тебя появляется какая-то боязнь ошибиться, потому что в голове уже наработались нейронные цепочки по негативной отработке этой ситуации. Это здóрово сужает вариативность нашего будущего. А по идее жизнь состоит из проб и ошибок, экспериментов со своим настоящим и будущим. И в этом нет ничего плохого. Поэтому тут классно работает принцип fail fast — ошибайся быстро. Если ты попробовал, и что-то не работает, признавай ошибку, исправляй ее и беги дальше.

Кстати, способность признать ошибку — это тоже в нашем обществе какая-то такая запретная тема. Даже если ты явным образом накосячил, нет ничего более правильного, чем честно это признать. Причем в глазах своего окружения ты наберешь кучу очков.

— Если мы во что-то не верим, то мы этим просто не занимаемся. Поэтому скажу обратное: были проекты, в которые я верил, а они не взлетели. Иногда думаешь, что дело верное, надо им заниматься, но проект почему-то не взлетает. Тут ты либо мимо рынка попал, либо в бизнес-модели ошибся, экономику не просчитал, либо просто опоздал.

Например, в 2013 году мы немного опоздали с разработкой менеджера каналов. Мы тогда активно занимались B2B-проектом. Разрабатывали систему, которая позволила бы агентам заходить на сайт отеля, логиниться в личном кабинете и бронировать по специальным закрытым тарифам. По факту эта система оказалась довольно сложно внедряемой. А потратили мы на нее год.

Поэтому, когда на рынке появился первый импортный channel manager, нам пришлось быстро-быстро догонять его. В итоге мы разработали первый российский менеджер каналов.

— На самом деле, тема с собственной офлайн-конференцией у нас давно муссировалась. Мы еще в 2020 году хотели ее провести, даже площадку оплатили. В тот год ничего не вышло из-за ковида. А в двадцать третьем году все сошлось. Пятнадцатилетие — классный повод, чтобы собраться всем вместе.

Мы изначально к этому мероприятию довольно придирчиво подошли. Нам очень хотелось сделать формат на уровне хорошего топового пятизвездочного отеля. Чтобы он был дорогой, теплый и ламповый. Поэтому не случайно и локация была выбрана в самом центре, и отель The Carlton Moscow — наш клиент с недавних пор. Я думаю, многим отельерам просто было любопытно там оказаться. Потому что люди могут жить в Москве всю жизнь, а в Carlton так и не зайти.

Теперь о том, почему мы решили организовать бесплатную конференцию. Я считаю, что, работая с индустрией, ты что-то должен делать для ее развития. Например, мы у себя в Йошкар-Оле ежегодно благотворительные проекты делаем — где-то дорогу построим, спортивную площадку. Вот так понемножечку выстраиваем вокруг себя такой более качественный мир.

Вот и в профессиональной индустрии, где ты ведешь бизнес, это тоже надо делать. Это тоже некая культура, участие в процессах. И совсем необязательно такие вещи делать за деньги, ты их вполне можешь делать просто так.

Когда ты проводишь какое-то мероприятие, ты в него вкладываешь кусок сердца, прямо отрываешь его. И потом, спустя какое-то время, видишь благодарность людей, которые говорят: «Ребята, у вас так классно получилось!». И тогда понимаешь, что все это не зря. Приобретаешь ты гораздо больше, чем потратил на подготовку мероприятия.

Конечно, хочется ответить, что да. Но давайте мы еще немножко здесь поварим, порефлексируем, сделаем ретроспективу и работу над ошибками. Мы живем в реальном мире, и нам надо какие-то прагматичные вещи тоже учитывать.

Но в целом первый опыт офлайн-конференции оказался просто потрясающий! Участвовать в этом всем было суперинтересно, суперприятно и очень продуктивно.

Сейчас в РФ отличное время для роста отечественного бизнеса, так как многие ниши на рынке стали сильно свободнее. Мы, как и многие другие компании, активно используем это окно возможностей. Благо для этого у нас есть все средства — продукты, команда, экспертиза, доверие клиентов.

При этом, некоторые продукты имеет смысл разрабатывать самим, а некоторые можно просто взять на рынке и подружить с нашими технологиями. Это позволяет выиграть время. Так, инвестиции в компанию RealtyCalendar позволили сфокусироваться на рынке апартаментов, а технологии HotBot — закрыть широкий пласт функционала по работе с дополнительными услугами отеля.

Кроме этого, у нас есть ясное понимание, куда мы еще можем двигаться, чтобы давать нашим клиентам еще более качественные инструменты и сервис. Но об этом расскажем чуть позже, следите за нашим Telegram-каналом. :)